Il presente rapporto, scritto da Marcello martinez, presenta i risultati di una ricerca Per cortese concessione dell’autore, pubblichiamo un estratto della ricerca realizzata presso il Cesit di Napoli e discussa insieme con il prof. Riccardo Mercurio presso il CNEL, nell’ambito del seminario Innovazione tecnologica e organizzativa dell’industria del materiale rotabile, tenutosi a Roma nel febbraio del 1999. Viene così offerta al lettore una panoramica approfondita e documentata sulle esperienze estere del settore del trasporto ferroviario per un utilizzo di innovative e complesse forme contrattuali rientranti nella fattispecie del leasing, soprattutto operativo, nelle quali le società concedenti si fanno carico di un ampio spettro di rischi industriali e commerciali, oltre che finanziari.

Un’ottica certamente ancora molto lontana dalla nostra cultura leasing e sulle cui prospettive di introduzione in Italia l’autore traccia un quadro stimolante per tutti i soggetti potenzialmente coinvolti.

Il Cesit di Napoli (Centro studi e ricerche sistemi di trasporto collettivo) è un consorzio costituito nel 1980 con sede a Napoli, via carducci, 37, 80121. I soci del Cesit sono ADtranz, Alstom, AnsaldoBreda Fiat Ferroviaria, FS. Il Presidente è il professor Carlo Mario Guerci, il Direttore Scientifico è il professor Riccardo Mercurio.

Il Cesit conduce studi e ricerche su temi di carattere economico, manageriale, organizzativo e tecnico collegati al trasporto, dal punto di vista sia dell’industria sia delle istituzioni responsabili dell’esercizio e della gestione dell’infrastruttura; il Consorzio inoltre cura la pubblicazione periodica "Incontri Cesit" dedicata al dibattito sui principali temi legati al trasporto.

Marcello martinez, ricercatore di organizzazione aziendale presso la Seconda Università degli Studi di napoli, è docente di organizzazione dei sistemi informativi aziendali all’Università degli Studi di napoli Federico II. Si è specializzato nell’area di analisi economico-organizzativa presso la London School of Economics e collabora con il Cesit in qualità di responsabile di ricerca.

Da tempo le imprese di trasporto ferroviario europee stanno affrontando un forte processo di cambiamento. Alla base dei profondi interventi di trasformazione in corso sussistono almeno tre esigenze di base:

1. conseguire un miglioramento in termini di efficienza operativa;
2. raggiungere un più elevato livello qualitativo del servizio offerto;
3. assicurare alcuni obiettivi generali di interesse sociale e ambientale.

Come già accaduto per altri servizi pubblici in Europa, è opinione diffusa che tali ambiziosi risultati possano essere più facilmente ottenuti attraverso iniziative di privatizzazione e di liberalizzazione finalizzate a sviluppare logiche di mercato nel sistema del trasporto ferroviario.

In particolare, il processo di trasformazione giuridica e organizzativa dei sistemi ferroviari europei ha ricevuto, senza dubbio, un forte impulso dalle direttive comunitarie n.440 del 1991, n.18 e n.19 del 1995. L’obiettivo principale di tali misure è stato di agevolare un processo di separazione delle aziende ferroviarie nazionali dalla struttura amministrativa dello Stato e di sviluppare criteri commerciali di gestione del servizio, per favorire, in ultima istanza, una maggiore integrazione fra i diversi sistemi europei.

Le direttive hanno generato profonde riflessioni sull’assetto delle aziende ferroviarie nei diversi paesi europei e hanno definito degli spazi per l’avvio di un reale processo di liberalizzazione del trasporto ferroviario dei passeggeri e delle merci, fondato su una separazione organizzativa e spesso societaria fra la gestione dell’infrastruttura, affidata a nuove società o enti, e l’erogazione del servizio di trasporto, di competenza di imprese ferroviarie anche private, cui è assegnato un diritto di accesso alla rete, a volte per un periodo limitato, variabile di fatto dai 7 ai 15 anni.

Naturalmente, la riforma prodotta dalle direttive europee ha favorito una maggiore attenzione agli aspetti finanziari, cioè ad una valutazione degli investimenti in infrastrutture e veicoli basata sulla scelta fra diverse possibilità di fonti finanziarie, e non solo su piani o su promesse di finanziamento pubblico. In particolare, può rilevarsi come la possibilità di assegnare un diritto di accesso ad un’impresa ferroviaria per un periodo determinato, induca le imprese ferroviarie a considerare in modo diverso i tempi di ammortamento del materiale rotabile ed il ciclo di vita dei veicoli, che nel passato poteva anche raggiungere i 50 anni.

Inoltre, non bisogna dimenticare che la disponibilità del materiale rotabile adeguato alle singole reti infrastrutturali può rappresentare un vantaggio competitivo di cui si può agevolmente avvalere un’impresa ferroviaria nazionale per impedire l’accesso ad altri operatori stranieri o privati, potenzialmente interessati ad offrire servizi di trasporto aggiuntivi. E’ evidente, infatti, che l’elevato valore e la lunga durata del materiale rotabile da acquistare rendono estremamente consistente e rischioso, dal punto di vista del valore residuo dei veicoli, l’investimento che dovrebbe sostenere una qualsiasi impresa nuova entrante. L’eliminazione delle differenze tecniche e lo sviluppo dell’interoperabilità (promossi dall’unione europea) potrebbero invece favorire la creazione di un mercato secondario del materiale rotabile e la diffusione di formule contrattuali come il leasing contribuirebbe alla liberalizzazione effettiva del mercato. Infatti, proprio il ricorso al leasing come modalità di acquisizione di materiale rotabile ferroviario può facilitare l’ingresso nel settore di nuovi operatori e, di fatto, ha già trovato diffusione in alcuni sistemi ferroviari europei, come ad esempio in Gran Bretagna. In questo paese, infatti, esistono numerosi soggetti (enti, aziende, società finanziarie) capaci di offrire alle imprese ferroviarie materiale rotabile, servizi di manutenzione nonché "pacchetti" che includono anche il leasing del materiale rotabile.

In effetti, dalla prima metà degli anni ‘90 sono sempre più numerose le aziende ferroviarie che nel contesto internazionale considerano con interesse lo strumento contrattuale del leasing per acquisire nuovi mezzi trainati e trainanti e sin dal 1993 all’interno dei sistemi ferroviari europei è possibile registrare un incremento nel ricorso al leasing quale modalità di finanziamento (World leasing Yearbook 1994/1995).

Nel mercato mondiale dei veicoli ferroviari esistono dei casi già consolidati di contratti di leasing stipulati per acquistare locomotive, elettrotreni e vagoni merci:

a) ad esempio, negli USA la considerevole dimensione del mercato, la presenza di una legislazione adeguata, l’esistenza di un vivacissimo mercato finanziario hanno consentito di consolidare il leasing come modalità di acquisizione di veicoli anche nel settore del trasporto ferroviario delle merci su lunga distanza. Inoltre, la possibilità offerta dalla legislazione americana di effettuare contratti del tipo Cross border lease, già dal 1991 ha consentito a numerose imprese ferroviarie, anche europee, di acquisire materiale rotabile utilizzando tale forma di finanziamento:

1. sia le SNCF (le Ferrovie Nazionali Francesi) sia le ferrovie del New South Wales (Australia) hanno usufruito di tali forme di finanziamento per acquisire, rispettivamente, locomotive per un valore di 130 milioni di dollari USA e carrozze passeggeri per 158 milioni di dollari USA;
2. importanti transazioni sono state concluse nel 1993 dalle Ferrovie Nazionali Svedesi (SJ), per acquisire treni ad alta velocità e carri merci (valore complessivo 126 milioni di dollari USA);
3. le Ferrovie Nazionali del Belgio (SNCB) ne hanno fatto uso per acquisire materiale rotabile per un valore di 160 milioni di dollari USA;
4. le Ferrovie Nazionali Olandesi (NS) ne hanno fatto uso per finanziare l’acquisto di locomotive e carrozze dal valore di 171 milioni di dollari USA;
5. le Ferrovie Federali Svizzere ne hanno fatto uso con riferimento ad una transazione relativa a materiale rotabile per un valore di 175 milioni di dollari USA.

b) In Giappone, il ricorso a forme di cross border lease (il cosiddetto Samurai lease) ha consentito la creazione di operazioni di leasing molto efficaci e convenienti, quale ad esempio quella sviluppata da Adtranz per il finanziamento della Linea 1 della metropolitana di manila, nelle Filippine. Inoltre, sono in corso transazioni in Yen note come Shogun lease (gestite dalla prima società di leasing giapponese, la Orient leasing) per finanziare la costruzione di sistemi di trasporto, quali ad esempio tunnel sottomarini e ferroviari a Hong Kong.

c) Il processo di riforma del trasporto ferroviario realizzato in Gran Bretagna addirittura ha istituzionalizzato il ricorso al leasing come modalità di acquisizione del materiale rotabile e lo considera l’unica alternativa conveniente per le aziende private che, mediante contratti di franchising, gestiscono sistemi di trasporto ferroviario a livello regionale o nazionale (si vedano i paragrafi successivi).

d) L’adozione di contratti performance based e di iniziative di project financing per la progettazione, costruzione e rinnovo del materiale rotabile in alcuni sistemi europei di trasporto locale ha comportato un maggior coinvolgimento dell’industria nel processo di gestione del sistema stesso e ha offerto interessanti opportunità di applicazione del leasing del materiale rotabile (si vedano i paragrafi successivi).

e) Anche in Italia i principali operatori di trasporto pubblico guardano con nuovo interesse alle opportunità offerte dal leasing. Si può ritenere che alla base di tale attenzione sussistono tre fattori: 1) il progetto di riorganizzazione delle FS (oggetto di discussione nella fase politica attuale) induce a considerare il leasing come una delle modalità cui possono fare riferimento le società da costituire una volta che si sia separata la gestione dell’infrastruttura da quella commerciale; 2) il processo di aziendalizzazione e di societarizzazione realizzato da alcune aziende di trasporto locali ha conferito al management maggiore autonomia anche rispetto alla ricerca delle migliori modalità di finanziamento delle operazioni di acquisito di nuovi mezzi, e da questo punto di vista, in alcuni casi il leasing è apparso come la soluzione ideale; 3) l’introduzione nel sistema finanziario italiano di nuovi strumenti denominati Buono comunale (BOC), provinciale (BOP) e regionale (BOR) ha riaperto la possibilità di ricorrere all’emissione di titoli obbligazionari allargando la sfera dell’autonomia nella gestione della finanza a livello locale, e potenzialmente creando spazi per l’applicazione di contratti di leasing (ad esempio nella forma leverage lease).

La convenienza delle strutture dei contratti di leasing elaborate e adottate dalle aziende di trasporto ferroviario internazionali per acquisire il materiale rotabile, oltre ad essere il risultato di specifiche valutazioni di fattibilità economica, deve essere valutata anche in base alla coerenza con le scelte strategiche, commerciali e produttive compiute dalle aziende di produzione, dalle imprese ferroviarie, dagli enti di regolazione e controllo.

In genere, nel business del trasporto ferroviario in Europa, è possibile rilevare che il contratto di leasing può essere ritenuto una soluzione conveniente in quanto:

1. si sono modificate le scelte produttive delle aziende industriali di produzione di veicoli e, di conseguenza, le caratteristiche tecniche del materiale rotabile;

2. si sono sviluppati nuovi mercati ed aree di business sia a causa di politiche ed iniziative di coinvolgimento di privati in diverse fasi della filiera economica sia grazie a iniziative produttive e commerciali innovative intraprese dalle aziende di produzione;

3. le aziende di produzione, le imprese ferroviarie e gli enti di regolazione sono alla ricerca di nuove soluzioni contrattuali e organizzative per ripartire in modo diverso i rischi connessi alla gestione in senso lato di un sistema di trasporto ferroviario.

L’adozione del contratto di leasing del materiale rotabile all’interno di sistemi ferroviari richiede che i prodotti oggetto delle transazioni (e cioè il materiale rotabile) siano dotati di alcune caratteristiche tecniche in grado di agevolare la loro intercambiabilità:

a) possano essere utilizzati da più operatori ferroviari presenti nella stessa regione geografica;

b) possano, in diverse fasi della loro vita tecnica ed economica, essere destinati a utilizzazioni diverse tra di loro (trasporto suburbano, regionale, a lunga distanza).

Tali caratteristiche sono oramai consolidate in molti segmenti del mercato del trasporto ferroviario americano, dove alcuni prodotti (ad esempio le locomotive diesel) hanno raggiunto un elevato livello di standardizzazione e sono prodotti a costi più contenuti di quelli sostenuti da concorrenti europei. Tale risultato è stato possibile grazie alla dimensione elevata del mercato americano e all’omogeneità delle tecnologie adottate sulla rete ferroviaria di quel paese. Tuttavia, intercambiabilità e progettazione modulare dei veicoli ferroviari (a trazione elettrica e diesel) sono gli obiettivi perseguiti dalle aziende di produzione più direttamente impegnate nel mercato del trasporto ferroviario in sviluppo in Gran Bretagna. Adtranz, Alstom, Bombardier e Siemens propongono prodotti ferroviari off the shelf, cioè a catalogo, dunque già progettati e in alcuni casi già sperimentati.Costituiscono un esempio significativo di tali prodotti la linea Star dell’Adtranz, il sistema Juniper della Alstom, il modello LTR Combino della Siemens per il trasporto locale. Infatti, ciascuno di tali prodotti deriva da una diversa combinazione di diverse piattaforme modulari di prodotto (definite concept), e alla loro base sussiste un processo di progettazione e produzione a moduli: l’elevata standardizzazione dei diversi moduli e componenti, nonché l’uso di tecnologie consolidate, conferisce ai diversi veicoli le medesime caratteristiche tecniche di fondo, ma anche un elevato grado di flessibilità d’uso. Alla base della progettazione e produzione modulare esistono i seguenti principi:

a) riduzione del numero dei singoli componenti del prodotto;

b) sviluppo del preassemblaggio dei componenti in moduli;

c) semplificazione delle connessioni e delle interfacce;

d) aggregazione dei moduli in base alle funzioni blocchi preassemblati e pre-testati.

Utilizzando tale sistema di produzione è possibile differenziare i prodotti destinati a ciascuna impresa ferroviaria, modificando solo alcuni componenti quali la carrozzeria esterna del veicolo e naturalmente gli interni. In tal modo, è possibile utilizzare le stesse linee di produzione per commesse diverse, dato che, essendo sempre presenti alcuni componenti chiave (la cassa, il carrello, il sistema di trazione), i veicoli progettati per un operatore possono essere facilmente adattati alla esigenze commerciali di un altro (lunghezza, capacità di carico, velocità, sistemi di elettrificazione, etc.), ed è estremamente più facile (e meno costoso) effettuare la manutenzione e il rinnovo del veicolo nelle diverse fasi del suo ciclo di vita.

In tal modo le aziende di produzione acquisiscono un elevato controllo sulla durata e reliability del materiale rotabile e dei relativi componenti.

Disporre di un prodotto sperimentato, aver raggiunto un elevato grado di standardizzazione dei diversi componenti, effettuare direttamente l’attività di manutenzione, sono elementi che conferiscono alle aziende di produzione un’elevata consapevolezza dei limiti e delle potenzialità dei loro prodotti, un elevato controllo sui loro costi di produzione e di gestione, ed anche una maggiore conoscenza del grado di affidabilità e della durata dei veicoli, in piena coerenza con il modello del Life Cycle Cost. Proprio in base a tali fattori, dunque, le aziende possono formulare offerte commerciali ed economico-finanziarie originali e maggiormente competitive, assumendosi impegni e rischi a costi più contenuti che non in passato.

Nei sistemi di trasporto aereo e ferroviario degli USA esiste un "vivace" mercato secondario per veicoli usati (aerei e materiale rotabile). Data la vastità del sistema, l’omogeneità tecnica della rete e l’elevato grado di standardizzazione raggiunto dai prodotti, sussiste un’elevata trasparenza in merito alle prestazioni dei veicoli, alla loro durata, al loro costo. E’ evidente che, con un mercato in grado di assorbire veicoli nelle diverse fasi del loro ciclo di vita, diventa più facile, per operatori finanziari e non, proporre offerte differenziate di contratti di leasing, e spesso a condizioni più vantaggiose di quelle relative ad altre modalità di finanziamento. Infatti, un mercato secondario ben funzionante riduce considerevolmente il rischio relativo al valore residuo e all’obsolescenza tecnica del veicolo. Per chi detiene la proprietà di aerei e materiale rotabile, infatti, diventa possibile, una volta terminato un contratto, o stipularne di nuovi o cedere sul mercato il bene ad un prezzo ipotizzabile con un significativo grado di approssimazione. Ne consegue la possibilità di ridurre anche in maniera rilevante il rischio connesso ad un’operazione di leasing e, di conseguenza, il suo costo. A loro volta, anche le imprese ferroviarie possono effettuare adeguate valutazioni di convenienza e di coerenza rispetto alle loro strategie commerciali, alla loro struttura economica e finanziaria e valutare le diverse formule di leasing a diretto confronto con le modalità di finanziamento più tradizionali e con l’ipotesi di acquistare direttamente i veicoli.

Diverso, invece, il caso del sistema ferroviario britannico dove non si è sviluppato, almeno fino ad ora, un vero e proprio mercato secondario del materiale rotabile. Infatti, in primo luogo, la rete ferroviaria del Regno Unito, ovviamente, è di dimensioni considerevolmente più contenute di quella americana e, da questo punto di vista, non offre le stesse opportunità di sviluppo di un "mercato dell’usato" per i veicoli ferroviari. Inoltre, l’ipotesi di ricollocare i veicoli obsoleti su un ipotetico mercato secondario di dimensioni europee non è al momento attuale proponibile, date le forti differenze tecniche che condizionano l’interoperabilità della rete ferroviaria europea.Infine, si può ritenere che gli impegni assunti dalle diverse imprese ferroviarie britanniche in merito al miglioramento della qualità del servizio (soprattutto grazie agli investimenti in nuovo materiale rotabile), il progressivo ridimensionamento dei sussidi pubblici previsto dai contratti già stipulati e la conseguente esigenza di aumentare in maniera a volta estremamente significativa il numero dei passeggeri trasportati, rende gli operatori privati particolarmente restii a sostenere il rischio connesso all’obsolescenza dei prodotti e dunque, ad acquistare, anche a costi inferiori, materiale rotabile con caratteristiche tecniche più vincolanti dal punto di vista delle performance conseguibili, o magari dell’impatto ambientale.

Tuttavia, l’assenza di un mercato secondario del materiale rotabile in Gran Bretagna non è percepita come un vincolo alla possibilità di stipulare contratti di leasing. Infatti, la presenza di Rolling Stock leasing Companies (Roscos) nel sistema ferroviario britannico e la loro convenienza ad assumersi il rischio connesso al valore residuo dei veicoli è stata facilitata dalla definizione di contratti di leasing predefiniti e già inclusi all’interno del contratto di franchising ceduto alle aziende private. Di conseguenza, le Roscos, gestiscono in pratica circa il 90% del materiale rotabile presente nel Regno Unito e, cedendolo in base a canoni predeterminati, hanno goduto di una significativa riduzione del rischio connesso all’impossibilità di collocare sul mercato i veicoli di loro proprietà. A questo vantaggio iniziale, devono poi aggiungersi altre tre condizioni che hanno permesso la diffusione del contratto di leasing (nella forma del leasing operativo).

In primo luogo, la durata limitata dei contratti di franchising, fattore che, in sostanza, non lascia alla maggioranza degli operatori un’effettiva scelta fra acquisto e noleggio del materiale rotabile.

In secondo luogo, la presenza di una molteplicità di operatori e la possibilità che nuovi entranti si affermino nel business in tempi futuri, sono fattori che, naturalmente, rendono più agevole alle Roscos ricollocare il materiale rotabile sul mercato stipulando nuovi contratti di leasing. Infine, la presenza di un mercato del refurbishment (riammodernamento) che consente di rinnovare, a costi decisamente più contenuti, il materiale rotabile per adattarlo alle nuove richieste degli operatori è un elemento che incrementa le prospettive di redditività dei lessor. Dal punto di vista dei lessor è estremamente importante poter usufruire di offerte competitive per il refurbishment del loro materiale rotabile. Infatti, tali operazioni consentono alla Roscos di rammodernare il parco veicoli ereditato dalle British Railways, di ridurre l’obsolescenza dei veicoli e il rischio ad essa connesso, di estendere la vita utile dei veicoli e aumentare il periodo in cui è possibile cederli in leasing.

Di conseguenza, la presenza di un’adeguata offerta di servizi di refurbishment consente di ridurre l’investimento iniziale per il lessor, di aumentare la vita economica del bene, ridurre il rischio connesso all’obsolescenza tecnica e al valore residuo e, in ultima analisi, di aumentare le prospettive di redditività complessiva dell’investimento.

In ogni caso, è da ricordare che sussiste fra gli operatori la diffusa convinzione che in un prossimo futuro si possa sviluppare un mercato secondario interno al sistema britannico, e che tale mercato possa consentire la collocazione di veicoli di "seconda mano" su linee secondarie o su orari non di punta.

L’elemento guida che accomuna la diffusione di nuovi meccanismi contrattuali all’interno dei sistemi ferroviari più innovativi è un processo di suddivisione delle attività della filiera del business in base ad un’attenta valutazione dei rischi connessi al loro svolgimento. L’attribuzione di competenze in tema di progettazione, produzione, manutenzione e rinnovo del materiale rotabile, ma anche di acquisizione delle risorse finanziarie necessarie per effettuare investimenti in nuovi veicoli, è realizzata considerando innanzi tutto chi è in grado di svolgere meglio quelle operazioni.Naturalmente, l’assunzione di nuove responsabilità significa ipotizzare i costi relativi a tale attività e, corrispondentemente, accettare il rischio connesso alla possibilità di non essere riusciti a prevederli e controllarli adeguatamente.

Tuttavia, laddove si applichino principi di valutazione del better value for money, le formule contrattuali adottate indicano che, sia per le imprese ferroviarie sia per l’industria di produzione, affrontare costi maggiori può consentire di perseguire diversi e ulteriori obiettivi ritenuti strategici e in grado, dal punto di vista economico, di ripagare gli investimenti e le spese sostenute.

In sintesi, è possibile identificare alcune delle principali tipologie di rischio riferibili alla gestione di sistemi ferroviari e più specificamente rilevanti nella stipulazione di contratti aventi ad oggetto il materiale rotabile (vedi tavola n.1).

- rischio connesso alla progettazione del materiale rotabile;

- rischio connesso alla costruzione del materiale rotabile;

- rischio connesso al rispetto dei tempi di consegna del materiale rotabile;

- rischio di credito connesso al pagamento dei canoni o degli importi relativi alle operazioni di leasing o di acquisto;

- rischio connesso alla qualità del servizio offerto con il materiale rotabile (comfort, puntualità, pulizia, velocità, etc.);

- rischio connesso alla manutenzione del materiale rotabile;

- rischio connesso all’esercizio commerciale e la conseguimento di adeguati ricavi da traffico;

- rischio connesso all’affidabilità (Reliability) del materiale rotabile;

- rischio connesso alla disponibilità (availability) del materiale rotabile;

- rischio connesso al valore residuo del materiale rotabile;

- rischio connesso all’obsolescenza tecnica del materiale rotabile;

- rischio connesso alla competitività commerciale del prodotto materiale rotabile sul mercato internazionale;

- rischio connesso alla sicurezza del materiale rotabile;

- rischio connesso alla ricerca dei capitali da investire nelle operazioni di acquisizione del materiale rotabile;

- rischio connesso al conseguimento di adeguati rendimenti economici a seguito dell’investimento effettuato in materiale rotabile.

Sulla base delle suddette tipologie di rischi, e valutando le diverse soluzioni adottate a livello di sistema per ripartirli fra i diversi soggetti coinvolti nel business del trasporto ferroviario, è possibile identificare due modelli prevalenti di ripartizione del rischio relativo alle attività che coinvolgono materiale rotabile e a cui fare riferimento per ipotizzare linee di sviluppo coerenti. Si tratta, evidentemente, di due modelli base, in ogni caso innovativi per l’Italia, ma già in corso di sperimentazione in altri paesi europei:

1) modello di ripartizione dei rischi con ruolo guida svolto dall’industria di produzione;

2) modello di ripartizione dei rischi con ruolo guida svolto dall’impresa ferroviaria.

All’origine di questi due modelli vi sono:

a) le scelte strategiche, commerciali e organizzative delle imprese ferroviarie;

b) la forza contrattuale e finanziaria delle imprese ferroviarie;

c) le politiche di privatizzazione e liberalizzazione dei sistemi di trasporto locale e nazionale;

d) le scelte strategiche, commerciali e organizzative dei gruppi industriali;

e) la capacità innovativa e la solidità economica dei gruppi industriali.

In sintesi, il modello di ripartizione dei rischi con ruolo guida svolto dall’industria è caratterizzato da:

a) la presenza di un’impresa ferroviaria di limitate dimensioni (sia in termini organizzativi sia di capacità di investimento), responsabile prevalentemente alla della gestione dell’esercizio, con una ridotta disponibilità finanziaria e dotato di limitate competenze tecniche e ingegneristiche;

b) la presenza di grandi gruppi industriali dotati di propri prodotti "a catalogo";

c) un ruolo marginale svolto dagli Enti pubblici e dallo Stato, soprattutto dal punto di vista degli impegni finanziari.

In tale modello, la stipulazione di contratti relativi al leasing e/o all’acquisizione del materiale rotabile è essenzialmente guidata dall’industria, che svolge un ruolo commercialmente molto aggressivo. E’ infatti l’industria (si tratta in genere di grandi gruppi internazionali) che in autonomia sviluppa i propri prodotti e li colloca sul mercato adattando le proprie offerte alle esigenze tecniche, commerciali e finanziarie degli esercenti. Dal punto di vista finanziario, infatti, l’industria (in collaborazione con investitori e operatori finanziari) è in grado di progettare pacchetti di offerta del tipo "off balance sheet financing" costruiti specificamente sulle esigenze delle imprese ferroviarie, assumendosi quindi anche il rischio connesso all’acquisizione dei finanziamenti, alla dimostrazione della convenienza dell’investimento, al valore residuo dei beni.

E’ un comportamento adeguato alle esigenze di imprese ferroviarie dotate di limitate competenze ingegneristiche e poche disponibilità finanziarie, quali ad esempio gli esercenti nazionali nei paesi dell’est europeo, dei paesi in via di sviluppo nel sud est asiatico, o di alcuni esercenti che si dedicano esclusivamente alla gestione commerciale del servizio di trasporto a livello locale o su singole tratte nazionali.

L’industria, inoltre, è disposta ad assumersi ruoli, responsabilità e rischi che tradizionalmente non le competevano e decide di essere direttamente coinvolta anche in attività strettamente legate alla qualità e quantità del livello di servizio offerto dall’esercente. Ciò che l’industria propone all’esercente, dunque, non sono solo prodotti con specifiche caratteristiche tecniche, ma veicoli e sistemi che sono in grado di garantire quelle performance richieste. E’ evidente che offrire tali forti garanzie in termini di Reliability e availability significa per l’industria sostenere dei rischi aggiuntivi. Tuttavia, il maggior costo di tali offerte è compensato dalla sua capacità di ridurre (controllandoli direttamente) i rischi relativi alla manutenzione, all’obsolescenza tecnica del veicolo, al cambiamento delle esigenze dell’utilizzatore finale (passeggeri e merci). I grandi gruppi industriali, infatti, appaiono in grado di realizzare veicoli ad elevato grado di standardizzazione ma dotati di notevole flessibilità d’uso, caratteristiche che accrescono il grado di prevedibilità dei guasti e la conoscenza del life Cycle Cost dei componenti, e che, in sostanza, riducono i costi di progettazione, produzione e manutenzione dei veicoli.

E’ possibile distinguere due tipologie esemplificative di tale modello:

1) La prima si riferisce al sistema prevalente sviluppatosi in Gran Bretagna a seguito della privatizzazione ed è caratterizzata da un ruolo più limitato dell’industria, dato che parte dei rischi sono sostenuti da società di leasing opportunamente costituite.

2) La seconda tipologia è quella che prevede un coinvolgimento diretto dell’industria nella gestione del servizio. Secondo tale variante, il leasing si inserisce all’interno di strutture finanziarie, anche di project financing, più articolate e che sono proposte come alternative alla tipica transazione D.B. (Design Build) nella quale il costruttore una volta consegnato il materiale rotabile interrompeva la sua transazione con l’esercente. Tali strutture assegnano all’industria il compito sia di proporre "pacchetti" di offerta con materiale rotabile adeguato alle esigenze del cliente sia di svolgere il ruolo di "advisor" nella ricerca di soluzioni finanziariamente convenienti. Le forme più complesse di tali contratti considerano il leasing all’interno di formule commerciali e finanziarie che variano dal tipo B.O.T. (Build, Operate, Transfer), a quello D.B.O. (Design, Build, Operate), o D.B.F.O. (design, Build, Finance, Operate), o D.B.F.M. (design, Build, Finance, Maintain), nelle quali, come noto, il cash flow previsto dalla gestione del progetto e del sistema rappresenta la garanzia per gli investitori ed i finanziatori. Occorre considerare, tuttavia, che, rispetto ad un tradizionale contratto di leasing, tali strutture più articolate richiedono elevati tempi e costi di progettazione; di conseguenza, i principali gruppi industriali sono restii a promuoverle laddove ritengano possibili soluzioni più semplici dal punto di vista finanziario.

progettazione del materiale rotabile

costruzione del materiale rotabile

consegna dei veicoli

credito

qualità del servizio

manutenzione del materiale rotabile

commerciale (ricavi da traffico)

Affidabilità del materiale rotabile

Availability del materiale rotabile

valore residuo del veicolo

obsolescenza tecnica del veicolo

Sicurezza del materiale rotabile

competitività del prodotto mat. rot.

Ricerca dei finanziamenti

convenienza dell’investimento

Nel 1993, con il Railways Act, il Governo conservatore britannico ha deciso la privatizzazione delle British Railways. Tale processo si è completato nell’aprile del 1997 e ha dato luogo ad un sistema caratterizzato da una molteplicità di soggetti (enti, aziende pubbliche, aziende private) preposti allo svolgimento di specifiche attività di regolamentazione, di gestione e manutenzione dell’infrastruttura, di erogazione del servizio, di progettazione, produzione e manutenzione dei mezzi e degli impianti.

Gli aspetti più caratteristici delle riforma sono :

Innanzi tutto, si è effettuata la separazione fra rete e servizio: infatti, è stata costituita una società, privatizzata nel 1996, la Railtrack Ltd, cui si è trasferita la proprietà della rete infrastrutturale (binari e tunnel, stazioni, sistemi di comando e controllo, linee di elettrificazione). La Railtrack cede, dietro compenso, alle aziende esercenti il diritto di accesso alla sua rete, coordina i movimenti dei treni ed è responsabile della manutenzione e del rinnovo delle infrastrutture. I ricavi della railtrack provengono per la maggior parte dai corrispettivi pagati dalle imprese di trasporto ferroviario (passeggeri e merci) per accedere alla sua rete e per prendere in locazione le stazioni.

La gestione del servizio di trasporto merci è stata interamente privatizzata. Le aziende scorporate dalle British railways, infatti, sono state acquistate da gruppi privati: in particolare, il gruppo americano che fa capo alla Wisconsin Central ha acquistato quattro aziende, confluite all’interno della neo costituita English, Scottish and Welsh Railways (EWS); l’altro operatore privato di un certo rilievo, invece, è Freightliners, che si focalizza sul business del trasporto intermodale di container.

La gestione dell’esercizio del trasporto passeggeri, invece, è affidata a 25 aziende che sono state trasferite, mediante gara pubblica (franchising), a operatori privati. Attualmente le 25 TOCS sono gestite da 18 aziende private, in alcuni casi costituite attraverso la formula del management buy out, in altri controllate dia gruppi nazionali e stranieri.

Le tocs sono responsabili per l’erogazione del servizio di trasporto passeggeri e operano nell’ambito di contratti di franchising di durata prestabilita stipulati con un ente governativo: l’Office for Passenger Rail Franchising (OPRAF). Tutti i contratti di franchising prevedono degli specifici obblighi che le aziende hanno assunto per migliorare la qualità del servizio offerto e, in genere, l’attribuzione di un contratto ad uno specifico operatore è stata facilitata dall’impegno che esso ha assunto in riferimento all’acquisto di nuovo materiale rotabile. Si deve ricordare che la maggioranza delle TOCS continua a dipendere da sussidi pubblici. Tuttavia, nell’attribuzione dei contratti la politica perseguita dall’OPRAF è stata di preferire fra le diverse offerte pervenute, quella dell’operatore privato che ha richiesto il sussidio minore.

La differenza fra la breve durata dei contratti di franchising (7 o 15 anni) e la maggiore durata della vita del materiale rotabile (30 o anche 40 anni) rende evidentemente impossibile, per un operatore coinvolto nella gestione di una tratta per soli 7 anni, assumere nel proprio bilancio il costo relativo ad un asset potenzialmente ammortizzabile in 40 anni.

Dunque, nell’ambito del processo di riforma del sistema britannico sono state costituite e cedute a privati tre aziende cui si è trasferita la proprietà di tutto il materiale rotabile delle British railways: la Porterbrook Ltd, la Angel Train Contract Ltd, la Eversholt Leasing Ltd, denominate Roscos, (Rolling Stock Leasing Company) in quanto la loro attività consiste nel trasferire alle Tocs il materiale rotabile mediante contratti di leasing operativo. Occorre ricordare, tuttavia, che lo svolgimento dell’attività di leasing del materiale rotabile può essere esercitata da qualsiasi società, dato che non vi è l’obbligo di dotarsi di apposita licenza. In alcuni casi, infatti, le stesse TOCS hanno preferito acquistare direttamente nuovo materiale rotabile "saltando" le ROSCOS, le cui offerte non sono state ritenute convenienti. Inoltre, occorre sottolineare che nel mercato britannico sono ormai presenti anche grandi società americane di leasing del materiale rotabile, come la GATX corporation che, mediante la joint venture GL Railease costituita con il gruppo finanziario Lombard Asset Finance group, ha sia finanziato l’acquisto di nuovi elettrotreni per il gruppo Virgin rail (per un valore di circa 700 milioni di sterline), sia ceduto in leasing alla EWS, il principale operatore ferroviario delle merci in Gran Bretagna, 310 nuovi vagoni merci, per un valore di 18,5 milioni di sterline.

Il trasferimento della proprietà delle ROSCOS, comunque, non è stato privo da polemiche. Infatti, sebbene acquisite da management interno attraverso la formula del management buy out, successivamente le società sono state cedute ad altri gruppi, ad un prezzo sensibilmente superiore. Per giunta, una Roscos (la Porterbrook) è stata acquisita dal gruppo Stagecoach già detentore di contratti di franchising per l’erogazione del servizio di trasporto passeggeri. Tale acquisizione ha sollevato problemi di tutela della concorrenza ma a fronte delle assicurazioni della Stagecoach, non sono stati finora ravvisati comportamenti anticoncorrenziali. Anche le altre due ROSCOS hanno cambiato proprietario: la Eversholt è stata venduta nel febbraio del 1997 alla Forward Trust (controllata dalla banca HSBC Holding Ltd) ed è stata ridenominata Forward Trust Rail Ltd; la Angel Train, a sua volta, è stata acquistata dalla Royal Bank of Scotland nel dicembre del 1997.

In termini molto sintetici, può ritenersi che le Roscos sono state costituite proprio per assumersi il rischio connesso al valore residuo del materiale rotabile. Infatti si rileva che:

a) le Roscos hanno ottenuto la proprietà del materiale rotabile in circolazione sulle linee ferroviarie britanniche al momento della trasformazione delle British railways, e possono (nel senso che non hanno alcuna priorità rispetto ad altri soggetti) essere coinvolte nelle operazioni di acquisto del nuovo materiale rotabile che le Tocs ritengono di dover ordinare.

b) le Roscos cedono il materiale rotabile di loro proprietà alle Tocs mediante dei contratti di leasing operativo che nella pratica anglosassone non rappresentano dei finanziamenti ma solo dei contratti di uso del bene. Di conseguenza, il rischio relativo al valore residuo del materiale rotabile è compensato alle Roscos dalla possibilità che esse hanno di "ricollocare" lo stesso materiale rotabile stipulando nuovi contratti con nuovi operatori o con operatori diversi.Tavola 3 - I principali contratti nel sistema di trasporto ferroviario britannico

c) alle Roscos è stata affidata in un primo momento esclusivamente la responsabilità della manutenzione "pesante" dei veicoli. Ma, in coerenza a tale sistema, è evidente che le Roscos hanno un elevato interesse a rendere il loro materiale rotabile affidabile in termini di prestazioni, di costi di esercizio e di costi di manutenzione. Attualmente, infatti, l’attività di manutenzione rappresenta circa il 90% dei costi operativi delle Roscos (esclusi gli ammortamenti). Di conseguenza, nei contratti di leasing stipulati successivamente sono prevalenti le clausole che trasferiscono alle ROSCOS la responsabilità (e il rischio) di tutta la manutenzione. Le ROSCOS a loro volta affidano la manutenzione o alle stesse aziende di produzione o ad altre aziende specializzate in questo business.

I contratti di leasing stipulati con le Roscos al momento della riforma del settore sono contratti di leasing operativo della durata massima di otto anni. Alcuni contratti hanno una durata di due o quattro anni con la possibilità di esercitare due opzioni successive per estendere il contratto per complessivi altri quattro anni. I contratti iniziali hanno assicurato un reddito cospicuo alle Roscos ed una elevata stabilità al settore è stata conferita dall’impegno assunto dal Governo di coprire circa l’80% del rischio di credito.

progettazione del materiale rotabile

costruzione del materiale rotabile

consegna dei veicoli

credito

qualità del servizio

manutenzione del materiale rotabile

commerciale (ricavi da traffico)

Affidabilità del materiale rotabile

Availability del materiale rotabile

valore residuo del veicolo

obsolescenza tecnica del veicolo

Sicurezza del materiale rotabile

competitività del prodotto mat. rot.

Ricerca dei finanziamenti

convenienza dell’investimento

I contratti impegnano le Roscos ad effettuare la manutenzione ad intervalli predefiniti, alcuni calcolati su base chilometrica, altri su base temporale. Le Roscos sono inoltre obbligate a correggere alcuni malfunzionamenti dei veicoli se sono compresi all’interno di specifici criteri. Se, inoltre, si superano delle soglie di accettabilità del malfunzionamento, sorge anche l’obbligo di un risarcimento. Ulteriori risarcimenti sono dovuti qualora i veicoli non possano essere messi in servizio per motivi riferibili ad un manutenzione non effettuata in modo corretto, o per problemi di progettazione o ritardo nella consegna.

I contratti di leasing power by the Hour costituiscono una variante dei contratti di leasing operativo stipulati fra le Roscos e le Tocs e comportano un maggior coinvolgimento del lessor (le Roscos) nell’erogazione del servizio. Infatti, nell’ipotesi che un treno non sia "disponibile" per offrire il livello di servizio definito dall’orario di esercizio, con i contratti convenzionali di leasing operativo le Tocs possono negoziare un rimborso dei pagamenti effettuati solo se tale evento si ripete diverse volte nel tempo. Invece, con il contratto Power by the Hour l’operatore paga al lessor solo il tempo effettivo di disponibilità del treno per l’esercizio. Attualmente sia le ROSCOS sia le TOCS hanno dichiarato un forte interesse a sviluppare tali strutture contrattuali, che appare particolarmente adeguato alle esigenze di entrambi, dato che garantisce agli operatori un’elevatissima flessibilità d’uso dei veicoli e, potenzialmente, alle Roscos un elevato margine di redditività degli investimenti effettuati per acquisire il materiale rotabile.

Nel 1995 la London Underground Ltd (LUL) ha stipulato con la Gec Alstom un Train Service Contract per la fornitura di materiale rotabile per una delle sue linee principali, la Northern Line.

La Northern Line è una delle linee più affollate del sistema della metropolitana londinese, effettua circa 108 milioni di viaggi passeggero per anno, vi lavorano quasi 2.000 addetti, genera circa 110 milioni di sterline annue di ricavi a fronte di 90 milioni di costi operativi e comprende circa 50 stazioni con due depositi di manutenzione del materiale rotabile.

Il contratto stipulato, a seguito di gara pubblica, con Alstom per la fornitura del materiale rotabile e l’adeguamento delle linee è del tipo Design, Build, operate, maintain, ed ha una struttura abbastanza articolata. Infatti è stata costituita una società Special Purpose Vehicle denominata NSP (Northern Line Service Provider). I membri di tale società sono tre aziende manifatturiere: la Alstom (che fornisce il materiale rotabile), la GRT (che si occupa degli impianti), e la IMEC (per le opere civili). Alla NSP sono collegati mediante forme tradizionali di finanziamento anche le banche, che si assumono il rischio di credito relativo ai pagamenti della LUL.

Gli aspetti più rilevanti di tale contratto possono essere considerati i seguenti:

a) si è attuato il trasferimento al fornitore di alcuni rischi tradizionalmente sostenuti dall’esercente;

b) si è dimostrata la convenienza economica dell’operazione per il settore pubblico;

c) si è offerta al fornitore l’opportunità di sviluppare nuove competenze e nuove strategie commerciali.

a) Rispetto al primo punto, cioè al trasferimento del rischio, si rileva che il rapporto contrattuale si è stabilito direttamente fra la LUL e la NSP mediante un contratto di servizio che trasferisce alla NSP (in sostanza a Alstom) sei tipologie di rischio.

Tavola 5 - Il Train Service Contract per la Northern Line

1) il rischio relativo alla progettazione e produzione dei veicoli; dato che, contrariamente ad una tradizione che vedeva la progettazione dei veicoli effettuata dalla LUL, in questo caso il fornitore è chiamato a sostenere il rischio relativo alla progettazione, produzione e consegna dei veicoli e dell’equipaggiamento.

2) il rischio relativo alla manutenzione e pulizia dei veicoli e dei sistemi infrastrutturali ad essi associati.

3) il rischio relativo alla availability del materiale rotabile, dato che il fornitore è responsabile nel garantire un certo numero di treni (e i relativi pezzi di ricambio) a fronte di una richiesta massima effettuata dalla LUL in funzione delle sue esigenze di servizio.

4) il rischio relativo alla reliability dei veicoli, dato che il fornitore sostiene il rischio connesso alle performance dei veicoli per un periodo di venti anni, suscettibili di estensione per ulteriori 16 anni qualora la LUL ritenga di esercitare l’opzione garantitale dal contratto.

5) il rischio del valore residuo dei veicoli, dato che l’impegno assunto da LUL si riferisce ad un periodo di soli 20 anni, più limitato rispetto alla vita utile dei treni stimata intorno ai 35 anni.

6) Il rischio di una rescissione anticipata rispetto ai 20 anni stabiliti, dato che il fornitore deve conseguire dei risultati di performance predeterminati e degli specifici obiettivi di reliability (superiori in ogni caso ai valori conseguiti sulla linea al momento della stipulazione dell’accordo), altrimenti la LUL può rescindere il contratto.

In effetti, uno degli aspetti più significativi del contratto stipulato è dato proprio dal coinvolgimento diretto del fornitore (nella fattispecie Alstom) in attività che condizionano la qualità e quantità del servizio offerto, anche se non specificamente connesso al volume di passeggeri trasportati (tipica di una struttura D.B.F.O.). Infatti, Alstom ha assunto la responsabilità di garantire un determinato numero di treni nelle ore di punta (availability) e di garantire la loro affidabilità in quel periodo predeterminato (reliability). Dunque, è diventato compito anche del fornitore del materiale rotabile conseguire il livello di servizio specificato, considerando e pianificando le attività da compiere per far fronte sia ai guasti sia alle possibili interruzioni del servizio. La scelta della struttura D.B.F.M. è dovuta ad una più agevole e collaborativa misurazione della availability dei veicoli, laddove la determinazione del livello di traffico sarebbe potuta essere troppo costosa rispetto alle esigenze del fornitore.

E’ evidente come, a fronte di tali responsabilità, sia diventato cruciale per Alstom svolgere direttamente la manutenzione dei veicoli, e dunque che sia stato percepito come "naturale" anche assumersi la responsabilità della gestione dei due depositi di manutenzione specifici della Northern Line. Non bisogna comunque omettere di ricordare che, per un corretto equilibrio nella distribuzione delle responsabilità e competenze, la LUL si è assunta l’impegno di effettuare la manutenzione delle linee e delle infrastrutture in modo da rendere possibile per Alstom pianificare con un’elevata soglia di certezza il livello di servizio (numero di treni) da poter offrire durante i diversi periodi temporali individuati.

In sintesi gli elementi caratteristici del contratto possono essere considerati i seguenti:

- durata: il contratto ha una durata di 20 anni dalla data di consegna dei primi treni (1997); al termine dei 20 anni la LUL può scegliere se interrompere il rapporto o estenderlo per ulteriori 16 anni, e successivamente per un terzo periodo.

- Modalità di pagamento: i pagamenti aumentano pro rata durante il periodo di consegna dei treni (1997 - 1999) e complessivamente ammontano a 33 milioni di sterline (esclusa la manutenzione). Una volta che tutti i treni sono stati consegnati, la LUL effettua dei pagamenti che diminuiscono ad un tasso percentuale annuo del 3%. Questo flusso può essere modificato per adeguarsi, ad esempio, al mancato perseguimento di obiettivi di performance.

- Conclusione Risoluzione anticipata: vi sono delle clausole che disciplinano le inadempienze di LUL e di Alstom e che, in alcune fattispecie determinate da cattive performance di servizio, prevedono la possibilità di rescindere anticipatamente il contratto.

- Restituzione dei treni: un problema generato da una conclusione anticipata del contratto è quello relativo alla restituzione dei treni. Infatti, la LUL non può trovarsi nella condizione di dovere restituire immediatamente tutti i treni qualora il contratto fosse concluso risolto. Né tale ipotesi sarebbe realizzabile in termini operativi. Di conseguenza il contratto prevede un periodo di estensione necessario ad effettuare gradualmente il trasferimento dei veicoli nell’ipotesi che si verificasse lo scioglimento anticipato dell’accordo.

- Contabilità: l’accordo in coerenza ai principi contabili del Regno Unito (SSAP21/FRS 5) è stato definito di leasing operativo.

b) la convenienza economica per il settore pubblico del contratto della Northern Line è stata misurata in coerenza allo schema di PFI (Private Finance Initiative) che ha ispirato e strutturato l’accordo. Secondo tale schema, il train service contract stipulato fra la LUL e Alstom è stato valutato rispetto a tre elementi: il principio del value for money, i costi fiscali, il valore atteso dei rischi.

Il principio del value for money stabilisce che la scelta fra le diverse alternative (lease vs. buy, oppure Train Service Contract vs. purchasing) deve essere effettuata considerando il beneficio economico (dunque non il minor costo) conseguibile attraverso una ottima allocazione dei rischi fra il soggetto pubblico (nella fattispecie la LUL) e i privati coinvolti. Il trasferimento dei rischi ad un operatore privato, infatti, genera sicuramente un incremento dei costi per il settore pubblico, dato che tale operazione comporta un maggior prezzo da pagare al privato per le responsabilità che gli si chiede di assumersiassumere. Tuttavia, se i privati sono i soggetti dotati delle competenze più adeguate per gestire quella tipologia di rischio, allora lo schema della PFI consente di valutare se i benefici conseguibili valgano il maggior costo sostenuto (better value for money).

Il principio dei costi fiscali, invece, estende la prospettiva di valutazione della convenienza pubblica ad effettuare tale tipo di contratto oltre gli elementi riferiti direttamente alla singola transazione. Secondo tale principio occorre includere nella valutazione anche il minor gettito fiscale percepito dall’Erario a fronte di un’operazione di leasing, dato che questa consente ad una società soggetta a imposizione fiscale di assumere alcuni asset nella propria situazione patrimoniale e di ridurre il proprio reddito mediante le quote di ammortamento annuali.

Il principio del valore atteso del rischio, infine, impone l’attualizzazione dei costi generati da eventi contingenti e variabili e che devono essere eventualmente sostenuti dall’operatore pubblico nelle diverse alternative contrattuale configurabili.

Complessivamente, dunque, il confronto fra il contratto stipulato e un’ipotesi di finanziamento pubblico tradizionale (quali quelle realizzate nello stesso periodo per i treni della Central Line e della Jubilee Linee) ha evidenziato che il Train Service Contract stipulato per la Northern Line ha generato un value for money, (in sostanza un beneficio economico complessivo e non, attenzione, un risparmio di costi) superiore del 20% rispetto alle operazioni di acquisto tradizionali.

c) L’esperienza acquisita dalla Alstom con l’operazione Northern Line rappresenta una rilevante fonte di vantaggio competitivo per l’azienda. Infatti, il management della Alstom si è ritrovato direttamente impegnato in un contratto che non limitava più la responsabilità dell’azienda alla gestione del rischio relativo al rispetto degli standard tecnici richiesti dal committente. Infatti, la LUL è interessata specificamente al conseguimento di obiettivi e standard di servizio. La Alstom, dunque, deve progettare costruire e manutenere veicoli in grado di conseguire quegli obiettivi, ed è direttamente penalizzata nell’ipotesi che in un periodo di 20 anni i risultati indicati non siano raggiunti.

Il principale risultato di tale accordo è stato, dunque, per Alstom di potere offrire sul mercato soluzioni contrattuali simili a quelle stipulate con la LUL nell’ambito della PFI. E’ stato, infatti, costituito il progetto Juniper. Juniper è, al tempo stesso, sia un tipo di treno, realizzato mediante una progettazione modulare ed un’elevata standardizzazione dei moduli e dei componenti, sia la denominazione di una società controllata dal gruppo che si propone sul mercato come fornitore di materiale rotabile, servizi di manutenzione, servizi di refurbishment, servizi finanziari. In sostanza, il ruolo di Juniper è lo stesso di quello svolto dalla NSP, e cioè di proporsi all’esercente come un "costruttore" di contratti performance based.

Il modello di distribuzione dei rischi con il ruolo guida dell’impresa ferroviaria, invece, è caratterizzato da:

a) la presenza di un esercente dotato di una consistente capacità finanziaria, impegnato (direttamente o indirettamente) in strategie di sviluppo commerciale e di investimento in infrastrutture, interessato a cogliere le opportunità derivanti dal processo di integrazione e liberalizzazione del traffico sulla rete europea;

b) la presenza di grandi gruppi industriali dotati di elevata flessibilità produttiva, adeguate capacità di innovazione di prodotto e adeguate competenze finanziarie;

c) un elevato grado di liberalizzazione del sistema di trasporto ferroviario internazionale (sia a livello locale che nazionale).

progettazione del materiale rotabile

costruzione del materiale rotabile

consegna dei veicoli

credito

qualità del servizio

manutenzione del materiale rotabile

commerciale (ricavi da traffico)

Affidabilità del materiale rotabile

Availability del materiale rotabile

valore residuo del veicolo

obsolescenza tecnica del veicolo

Sicurezza del materiale rotabile.

competitività del prodotto mat. rot.

Ricerca dei finanziamenti

convenienza dell’investimento

In questo modello, gli esercenti sono rappresentati da aziende di grandi dimensioni (o riferibili a grandi gruppi internazionali) che elaborano delle proprie strategie di sviluppo e, coerentemente, effettuano rilevanti investimenti in materiale rotabile. E’ evidente che, anche alla luce delle trasformazioni del settore europeo delle costruzioni ferrotranviarie, il core business di tali aziende o gruppi è il trasporto (di passeggeri e merci) e non la produzione in proprio di veicoli. In ogni caso, la dimensione economica degli ordini effettuati da tali aziende è in grado di condizionare in misura estremamente rilevante le scelte tecniche e organizzative dell’industria. Anche in questo modello l’industria è rappresentata da grandi gruppi industriali, i soli a poter sviluppare quelle innovazioni nei veicoli e nei sistemi di trazione adeguate alle esigenze che l’esercente manifesta in termini di affidabilità e disponibilità del prodotto. Tuttavia, è l’esercente stesso a individuare l’alternativa migliore per la stipulazione di contratti (di leasing finanziario, operativo o di acquisto) aventi ad oggetto il materiale rotabile.

Il rapporto fra industria ed esercente, tuttavia, assume maggiormente la connotazione di partnership, nel senso che alcune attività chiave quali quelle relative alla definizione delle modalità più convenienti di finanziamento o quelle relative alla qualità e quantità del servizio (come ad esempio la manutenzione) sono svolte congiuntamente.

Nel caso del trasporto locale, tale modello ha una sua validità se connesso ad una elevata durata del contratto di gestione del sistema, che infatti è caratterizzato da un maggior vincolo relativo al rapporto fra infrastruttura e veicoli.

Nel caso del trasporto passeggeri su lunga distanza, la proprietà del materiale rotabile è acquisita dall’esercente che se ne può servire per espandere il proprio business in altre aree geografiche o in altri segmenti di mercato.

In entrambi i casi, sebbene possano esserci diverse modalità di coinvolgimento dell’industria, è l’esercente a sostenere, oltre al rischio connesso al valore residuo dei veicoli, alla loro obsolescenza tecnica, anche quello relativo alla competitività del prodotto materiale rotabile, dato che è con quei treni che l’esercente può competere in un caso sul mercato internazionale del trasporto ferroviario, nell’altro sul mercato della mobilità locale.

Tradizionalmente, in Europa i modelli ferroviari nazionali sono stati caratterizzati da un ruolo preponderante svolto dalle aziende esercenti che, in quanto detentrici del know how e delle competenze tecniche necessarie, erano assolutamente i soggetti più adeguati per svolgere tutte le attività indicate e sostenerne i rischi connessi.

A titolo esemplificativo nelle tavole successive (tavole 6 e 7) si illustra la ripartizione dei rischi riferibile ai modelli di sistema ferroviario presenti in Gran Bretagna ed in Italia ancora negli anni ’80.

In entrambi i casi è evidente come l’ente esercente nazionale abbia tradizionalmente svolto un ruolo preponderante e come alcuni rischi di grande rilevanza (come quelli relativi alla qualità del servizio, alla capacità commerciale dell’azienda, alla redditività degli investimenti) fossero, in realtà, assorbiti dallo Stato.

E’ importante considerare, comunque, che sebbene entrambi gli esercenti indirizzassero l’industria progettando "in proprio" il materiale rotabile, le BR svolgevano direttamente l’attività di produzione dei veicoli, mentre le FS si limitavano a "ripartire" le commesse tra una pluralità di operatori nazionali.

progettazione del materiale rotabile

costruzione del materiale rotabile

consegna dei veicoli

credito

qualità del servizio

manutenzione del materiale rotabile

commerciale (ricavi da traffico)

Affidabilità del materiale rotabile

Availability del materiale rotabile

valore residuo del veicolo

obsolescenza tecnica del veicolo

Sicurezza del materiale rotabile

competitività del prodotto mat. rot.

Ricerca dei finanziamenti

convenienza dell’investimento

Occorre rilevare che il processo di aziendalizzazione, di societarizzazione e di trasformazione organizzativa delle FS ha comportato un cambiamento anche nella distribuzione dei rischi e delle responsabilità, sia per quanto riguarda le relazioni esistenti fra FS S.p.a. e lo Stato, sia in riferimento al ruolo che l’impresa ferroviaria nazionale italiana intende svolgere nei confronti dell’industria.

progettazione del materiale rotabile

costruzione del materiale rotabile

consegna dei veicoli

credito

qualità del servizio

manutenzione del materiale rotabile

commerciale (ricavi da traffico)

Affidabilità del materiale rotabile

Availability del materiale rotabile

valore residuo del veicolo

obsolescenza tecnica del veicolo

Sicurezza del materiale rotabile.

competitività del prodotto mat. rot.

Ricerca dei finanziamenti

convenienza dell’investimento

progettazione del materiale rotabile

costruzione del materiale rotabile

consegna dei veicoli

credito

qualità del servizio

manutenzione del materiale rotabile

commerciale (ricavi da traffico)

Affidabilità del materiale rotabile

Availability del materiale rotabile

valore residuo del veicolo

obsolescenza tecnica del veicolo

Sicurezza del materiale rotabile.

competitività del prodotto mat. rot.

Ricerca dei finanziamenti

convenienza dell’investimento

Infatti, i limiti posti dalla recente normativa in merito alla possibilità di investire in nuovo materiale rotabile, la necessità di stipulare un contratto di servizio, la responsabilizzazione dell’azienda e del suo vertice sul tema della qualità del servizio, sono solo alcuni degli elementi che evidenziano come attualmente siano le FS ad assumersi la responsabilità e il rischio delle azioni ed iniziative che ne influenzano l’equilibrio economico e finanziario.

D’altro canto, le recenti normative europee in merito alle procedure di gara, il ritmo delle innovazioni tecnologiche e l’esigenza di acquisire materiale rotabile coerente agli standard RAMS ritenuti necessari sono fattori che hanno evidenziato come la progettazione del materiale rotabile, nonché la sua produzione dovesse essere svolta dall’industria a suo proprio rischio e responsabilità. La stessa esperienza dell’ETR 500 e del Consorzio Trevi, nonché il successo conseguito dalla Fiat con il Pendolino (ETR 450, 460 e 470) ha evidenziato come il rischio connesso alla competitività del prodotto materiale rotabile debba e possa essere sostenuto dall’industria.

In ogni caso, la riforma in corso di attuazione può offrire a FS la possibilità di definire un modello ancora diverso di ripartizione con l’industria del rischio relativo all’acquisizione e gestione del materiale rotabile. Infatti, la necessità di separare la gestione dell’esercizio dall’infrastruttura e i diversi progetti attualmente discussi con il Governo inducono a riflettere sul ruolo che le FS intendono svolgere nel futuro "libero mercato europeo" del trasporto ferroviario. E’ agevole, infatti, riconoscere nel management delle FS le competenze e le capacità adeguate per sostenere una strategia di sviluppo commerciale dell’azienda, necessaria per competere efficacemente sulle diverse reti nazionali con eventuali concorrenti stranieri.

E’ evidente che il modello di ripartizione dei rischi connesso al materiale rotabile coerente con tali obiettivi è quello che, nella relazione con l’industria, assegna un ruolo guida all’impresa ferroviaria. Tuttavia è innegabile che i grandi gruppi industriali internazionali:

1) sono ormai dotati di competenze adeguate per svolgere in maniera più che efficiente le attività di manutenzione e di rinnovo dei veicoli;

2) hanno in portafoglio veicoli che sono il risultato di processi produttivi consolidati e il cui ciclo di vita è facilmente conoscibile e controllabile;

3) sono in grado di progettare soluzioni finanziarie taylor mode in grado di ridurre il costo dell’approvvigionamento finanziario.

In conclusione, il cambiamento del sistema ferroviario italiano offre interessanti opportunità per l’adozione del leasing, anche se sono soprattutto le strutture di leasing finanziario che, allo stato attuale, possono essere più interessanti. E’ necessario, tuttavia, che anche in Italia sia rimosso il "fallimento" del funzionamento del mercato finanziario del materiale rotabile, dettato essenzialmente dai seguenti fattori:

1) una limitata conoscenza da parte degli operatori finanziari nazionali delle problematiche organizzative e tecnologiche del settore del trasporto ferroviario;

2) una limitata presenza sul mercato finanziario nazionale italiano di operatori finanziari internazionali specializzati nel settore del trasporto ferroviario;

3) una limitata attitudine delle FS all’assunzione di rischi relativi all’acquisizione di capitali sui mercati finanziari internazionali;

4) una limitata diffusione del know how manageriale e operativo necessario per la gestione di strutture del contratto di leasing più articolate.

Pertanto, può diventare rilevante per il sistema ferroviario italiano sviluppare iniziative per sanare il cattivo funzionamento del mercato finanziario del materiale rotabile e, in particolare:

1) incrementare il livello di conoscenza degli operatori del settore ferroviario in merito ai prodotti offerti dal mercato finanziario internazionale;

2) rendere visibile ad operatori specializzati nazionali ed internazionali l’attrattività finanziaria del mercato italiano del materiale rotabile;

3) richiedere all’industria internazionale di predisporre offerte di contratti relativi al materiale rotabile coerenti non solo a specifiche tecniche, ma integrate da "pacchetti" finanziariamente convincenti.

L’applicazione di contratti di leasing operativo, invece, è valutabile esclusivamente rispetto alla corretta individuazione del soggetto che è in grado di sostenere il rischio connesso al valore residuo dei veicoli. Sebbene alcuni gruppi industriali potrebbero essere interessati ad assumersi tale rischio e sarebbero in grado, potenzialmente, di offrire per questi contratti prodotti competitivi, il leasing operativo non appare una soluzione adatta ad un’impresa ferroviaria di elevate dimensioni (soprattutto rispetto alle attività di manutenzione) e capacità tecniche come FS, che, tra l’altro, non è limitata da specifici vincoli temporali nella sua attività di gestione del servizio. Diverse considerazioni, invece, potrebbero effettuarsi nel caso di un progetto di riforma delle FS che faccia ricorso al leasing operativo per regolare i rapporti fra le società commerciali e una società che detenga la proprietà del materiale rotabile. In tale ipotesi, infatti, i vantaggi relativi all’adozione del leasing operativo potrebbero essere i seguenti:

1) un’elevata snellezza organizzativa e finanziaria delle società commerciali che non avrebbero sul proprio bilancio gli asset riferiti al materiale rotabile;

2) un’elevata flessibilità di assegnazione dei veicoli alle società commerciali che, con costi limitati, potrebbero variare il proprio parco veicoli velocemente e temporaneamente;

3) una potenziale forza competitiva della società proprietaria del materiale rotabile che potrebbe addirittura competere su di un potenziale mercato europeo del leasing dei veicoli ferroviari.

E’ ovvio, tuttavia, che in tale ipotesi il ricorso al leasing operativo rappresenta solo uno dei risultati finali di un processo di riforma del sistema ferroviario da valutare rispetto a interessi ed esigenze di maggior portata. La decisione di separare proprietà del materiale rotabile e gestione commerciale del servizio, come noto, è condizionata da fattori di carattere economico e finanziario che investono tutta l’organizzazione del trasporto ferroviario nazionale, e che riflettono la stessa volontà politica del governo nazionale italiano.

NOTE

1 - Marcello martinez, ricercatore di organizzazione aziendale presso la Seconda Università degli Studi di napoli, è docente di organizzazione dei sistemi informativi aziendali all’Università degli Studi di napoli Federico II. Si è specializzato nell’area di analisi economico-organizzativa presso la London School of Economics e collabora con il Cesit in qualità di responsabile di ricerca.

2 - Il Cesit di Napoli (Centro studi e ricerche sistemi di trasporto collettivo) è un consorzio costituito nel 1980 con sede a Napoli, via carducci, 37, 80121. I soci del Cesit sono ADtranz, Alstom, AnsaldoBreda Fiat Ferroviaria, FS. Il Presidente è il professor Carlo Mario Guerci, il Direttore Scientifico è il professor Riccardo Mercurio.

Il Cesit conduce studi e ricerche su temi di carattere economico, manageriale, organizzativo e tecnico collegati al trasporto, dal punto di vista sia dell’industria sia delle istituzioni responsabili dell’esercizio e della gestione dell’infrastruttura; il Consorzio inoltre cura la pubblicazione periodica "Incontri Cesit" dedicata al dibattito sui principali temi legati al trasporto.

3 - In sostanza, il funzionamento del sistema ancora dipende dai sussidi governativi. L’effetto immediato della privatizzazione, infatti, è stato di aumentare il livello dei sussidi da 700 milioni di sterline a circa 2 miliardi di sterline. Tuttavia, l’ammontare dei sussidi erogati agli operatori privati per la gestione delle TOCS è destinato a contrarsi nel tempo. In alcuni casi, alla fine del periodo previsto dal contratto, il Franchisee non percepirà più alcun contributo, ma dovrà pagare un canone al Franchisor (cioè all’OPRAF).

4 - La PFI è una delle politiche adottate dal Governo britannico per aumentare il coinvolgimento dei privati in aree di investimento tradizionalmente riservate al pubblico al fine di migliorare la qualità e l’economicità dei servizi offerti. Le iniziative di Pfi si concentrano in particolare su quei servizi per il quali si richiede o si richiederà un investimento in beni mobili o immobili. In tali condizioni ai soggetti privati si richiede non solo di fornire (progettare, costruire e mantenere) i beni, ma anche di assumerne la proprietà. In sostanza, in queste operazioni il settore pubblico trasferisce al privato la responsabilità e i rischi relativi alle attività di progettazione, di costruzione, di reperimento dei finanziamenti, di gestione dei beni, e si riserva esclusivamente il ruolo di monitoraggio e di valutazione